Российский переговорный этикет считается одним из самых жестких. В нем больше дворового и уличного, чем джентльменского. Можно долго и остроумно говорить о культурных предпосылках этого феномена, или сетовать на него, или пытаться не замечать. Однако жесткие переговоры по-прежнему остаются органической частью реалий современного бизнеса. Антон Ходарев, советник президента ООО «Группа Агроком» и выпускник Московской школы управления СКОЛКОВО, делится некоторыми характерными приемами, которые помогут защитить свою позицию от прессинга оппонентов.
В самом начале необходимо сделать важную оговорку. Хамство, агрессия, оскорбления, шантаж, переход в сферу интимного и личного — это не жесткие переговоры. Это вообще не переговоры. Когда мы говорим о жестких переговорах, то подразумеваем, что они происходят в рамках (пусть и довольно широко понимаемых) деловой этики. Цель жестких переговоров — добиться от противоположной стороны принятия максимально выгодных для вас условий без каких-либо уступок с вашей стороны (или при незначительных уступках). При этом некоторые переговорщики действительно практикуют тактики «на грани фола» — неуместные шутки, «выкручивание рук», манипуляции. Это не всегда эффективно, но может буквально парализовать неопытного или впечатлительного оппонента.
Чем обусловлен жесткий стиль переговоров? Здесь можно выделить объективные и субъективные факторы. Доступ (особенно монопольный) к ценным или вовсе уникальным ресурсам делает компанию менее сговорчивой. Если до этого у нее выдалась череда удачных сделок, то очевидно, что переговорная позиция будет предельно твердой. В некоторых случаях жесткость — это часть корпоративной политики, установка руководства, которое считает данную тактику наиболее эффективной. И, наконец, выбор жесткой модели диалога зависит от конкретных переговорщиков и их темперамента, характера, воспитания, мировоззрения и т.д.
Зачастую переговоры и вообще взаимоотношения между различными компаниями понимаются в контексте «военных действий», оси win-lose. Другая сторона воспринимается не как партнер, потенциальный союзник или, по крайней мере, нейтральный контрагент, а как противник. Соответственно, любой компромисс выглядит сдачей позиций, любая уступка — непростительной слабостью, согласие с встречными аргументами — первым шагом к капитуляции. Дружелюбность и любезность и вовсе дискредитируются как декларация нерешительности. Но при этом все (или, по крайней мере, большинство) хотят, чтобы их «война» считалась «войной» справедливой. Некоторые компании используют жесткость и агрессивность оппонента как формальный casus belli, чтобы обрушить на него всю мощь заранее подготовленного арсенала и в тоже время сохранить репутацию хороших парней, которые просто защищают свои законные интересы. Избежать подобной ловушки, выявить, каким «оружием» располагает другая сторона и не дать ей удобного повода — важная составляющая в квалификации переговорщика.
Что предпринять, если «боевые действия» все же начались? Немало дельных советов на этот счет содержат классические китайские трактаты «Искусство войны» и «36 стратагем» (правда, они были рассчитаны на конфуцианскую аудиторию, и нужно помнить об этой специфике). В их числе — «не участвуй в сражении, которое не можешь выиграть» и «не давай возможности противнику выбрать поле боя». Действительно, если вы не готовы к ведению жестких переговоров и видите, что находитесь в заведомо слабой позиции, откажитесь от них. Это не бегство (кстати, бегство не считалось китайцами чем-то зазорным — просто маневр, чтобы сберечь и перегруппировать силы), это отказ от провального задания, которое в вашем исполнении способно нанести ущерб вашей организации.
Если в вашей команде есть человек, который подготовлен к этому лучше, пусть на переговоры пойдет он. Но бывают такие ситуации, когда у вас не остается выбора. В этом случае лучшее, что можно сделать — после первого проявления жесткого прессинга назвать все своими именами. Скажите оппоненту, что вы пришли на переговоры — не на войну, не на битву, не на ринг — на переговоры, на диалог, который предполагает взаимное уважение и ведется ради достижения результата, учитывающего интересы и выгоду обеих сторон. После этого ваш противник либо вернется к приемлемому для вас тону, либо вы достойно выйдете из переговоров, сохранив самоуважение.
Если вам удастся разыграть именно первый сценарий — значит, наступил переломный момент. Смягчение позиции в отличие от обратного процесса трудно «отыграть назад». Но не забывайте, что это правило работает в обе стороны. Если жесткий сценарий изначально выбран именно вами, то нужно быть крайне осторожным с проявлением готовности к компромиссу. Каждая уступка будет только усиливать прессинг другой команды, которая поняла: раз можно ослабить вас в одном пункте, то значит, можно сделать это и в другом.
Наиболее трудными считаются переговоры, когда жесткость привносится объективными факторами. Лучшее, чего можно достичь в этой ситуации — предложить схему win-win, когда синергетический эффект позволит вам получить некоторые бонусы, а противоположная сторона имплементирует весь пакет своих требований без какого-либо ущерба для ваших интересов. Но иногда за жесткостью стоит только корпоративная установка. Команда ведет себя жестко не потому, что этого требует обстановка, а потому что им так сказали или они так решили, что это сработает. Как правило, это очень уязвимая позиция. Потому что «плана Б» у этих людей нет, а импровизация с их стороны только будет вам на руку. Если переговоры зашли в тупик или накопилось слишком много негатива, имеет смысл провести замену в команде — это всегда дает возможность для маневра и апробации новой тактики.
Каким бы ни был жестким ваш оппонент на переговорах, не стоит забывать, что он тоже в них заинтересован (иначе бы он на них не пришел), он уже тратит на них ресурсы (прежде всего, время — один из самых ценных активов современного бизнеса), и в его компании от него тоже ждут результата. Это значит, что у вас всегда есть шанс развернуть ситуацию в свою пользу и улучшить свою переговорную позицию.
Московская школа управления СКОЛКОВО — одна из ведущих частных бизнес-школ России и СНГ, основанная в 2006 году по инициативе делового сообщества. В состав партнеров-учредителей школы входят 8 российских и международных компаний и 11 частных лиц, лидеров российского бизнеса. Линейка образовательных программ Московской школы управления СКОЛКОВО включает программы для бизнеса на всех стадиях его развития — от стартапа до крупной корпорации, выходящей на международные рынки.
