Текст: Денис Фадин, руководитель компании, e-xecutive.ru
В статье нет теории, ведь она достаточно хорошо разработана и описана в десятках других статей и книг. В статье приведены только лайфхаки — приемы, которые подтверждены практикой их применения, и которые помогут молодым руководителям проектов делать поменьше ошибок и сберечь побольше нервов себе, членам проектных команд и ключевым стейкхолдерам.
1. Управлять проектом стратегически, а не операционно
Если при управлении проектом вы то и дело тушите пожары, а не занимаетесь размеренным управлением, значит, есть фундаментальные системные ошибки: либо у вас, либо в проектной деятельности организации. Управление проектом—это, в первую очередь, стратегический менеджмент, а не операционный, и уж тем более не инцидент-менеджмент.
Давайте разберем ситуации, когда это не так.
Ошибка руководителя проекта. Наиболее популярные причины: вы привыкли к микроменеджменту; вы — перфекционист, трудоголик и т. д.; команда проекта постоянно обращается к вам, и вы«с радостью решаете их задачи». Решение тут одно — начните менять себя и свое взаимодействие с командой. Неконтролируйте каждое действие команды, сократите количество встреч, поставьте каждому участнику команды индивидуальные цели, определите зоны ответственности каждого участника команды, и отслеживайте только эти цели и ключевые показатели проекта.
Ошибка в методологии проектной деятельности.
Такая ситуация более сложная, но все равно решаемая.
- Проанализируйте свою работу и донесите до руководства/до проектного офиса, какие потери и минусы приносит такое управление проектом (прежде всего потери времени). Вместе с описанием проблемы предложите решение(не информируйте только о проблеме).
- Предложите на вашем проекте сделать пилот по использованию другого подхода в методологии проектной деятельности.
- Радуйтесь,что ваш проект в пилоте, и спокойно управляйте им.
2. Минимизировать бюрократию
В любом проекте бюрократия неизбежна. С одной стороны, она отнимает большое количество сил и времени, но с другой стороны — закрывает для руководителя проекта многие риски. Вопрос, как найти баланс? Обязательно делайте минимально необходимый для любого проекта набор документов. Это устав проекта, реестр рисков, требования (функциональные,эксплуатационные), календарный план (по вехам), ресурсный план, бюджет, протоколы испытаний и акты приемки. По любым дополнительным документам необходимо иметь ответ на вопрос — для чего они нужны?
При согласовании документов обязательно оценивайте:
- Насколько необходимо согласование с каждой стороной. Что это даст и что будет, если не согласовывать?
- Является ли перечень согласовывающих полным? Не забыли ли вы кого включить в него?
3. Визуализировать производительность и близость дедлайна
В бизнес- романе Тома Демарко есть отличная фраза: «День, потерянный в начале проекта, значит также много, каки день, потерянный в конце». Но все знают, как бывает тяжело в начале проекта заставить работать себя и команду также эффективно, каки при приближении дедлайна. Времени же еще много. И такой подход очень сложно сломить.
Но есть некоторые лайфхаки, которые, если и не сводят влияние этого синдрома на нет, то заметно снижают:
- Посчитайте,сколько рабочих дней длится проект.
- Каждый день ведите отсчет того, сколько дней и процентов времени осталось до конца проекта, сколько дней и процентов времени прошло с начала проекта.
- Визуализируйте эту информацию так, чтобы каждый член проектной команды каждый день видел этот отсчет.
- Если в проекте можно измерять процент выполненной работы, то наложите на визуализацию приближения дедлайна еще и визуализацию с процентом выполненной работы.
4. Сокращать ненужные усилия
Практически любой результат в проекте, в том числе промежуточный, можно получить несколькими разными способами. Можно заморочиться и сделать навороченный функционал. А можно сделать максимально просто с минимальными усилиями то, что нужно. Не больше и не меньше, а ровно то, что нужно. Это самый правильный и эффективный подход. Сделайте минимальный (можно даже промежуточный) результат/функционал, покажите его заказчику, обкатайте на клиентах. Посмотрите на реакцию, и вы поймете, в правильном ли направлении двигаетесь, и надо ли что-то подправить.
5. Принимать решения как можно раньше
Руководитель проекта каждый день должен принимать решения. От скорости и качества решений зависит будущий результат проекта, а также то, в каком состоянии находится проект сейчас, и в каком будет находиться в будущем.
Чтобы разобраться в теории и научиться на практике принимать качественные решения, надо пройти соответствующее обучение. В рамках данной статьи невозможно полноценно описать всю дисциплину принятия решений, поэтому пока просто запомните: принимайте решения при управлении и реализации проекта как можно раньше. Не тяните, так как в данной области работает правило «1-10-100»: исправление ошибки на стадии планирования обойдется в 1 рубль, на стадии воплощения — в 10 рублей, а на стадии реализации, когда все уже запущено и работает, — в 100 рублей.
6. Делать совещания реже и эффективнее
Есть хорошая поговорка: «Любую задачу можно загубить, если провести достаточное количество совещаний». Так и с проектом в целом: его можно загубить, если он погрязнет в совещаниях. По моему опыту большое количество совещаний, как правило, является следствием того, что мы просто не умеем их проводить. Если грамотно организовать сам процесс проведения совещаний, то их количество и их длительность сократятся в разы.
Вот несколько советов, как это сделать:
· Ведите учет времени и трудозатрат совещаний (время умножить на количество участников).
· Ведите жесткий тайминг в ходе совещания.
· Не мешайте форматы в рамках одной встречи.
· Приглашайте на совещание только тех, кто там нужен. Не приглашайте большое количество людей.
· Всегда формулируйте и рассылайте всем заранее цель и повестку встречи.
· Максимально используйте визуализацию в ходе совещания.
· В ходе совещания фиксируйте решения в протоколе, по окончанию совещания протокол должен быть сразу же готов.
7. Держать внутреннюю кухню проекта в приоритете
Всегда действуйте не с оглядкой на быстрый внешний эффект, а с оглядкой на долгосрочный внутренний эффект:
· Не надо торопиться, чтобы успеть запустить кривой функционал кое-как до Нового года, чтобы красиво отчитаться.
· Не надо на слово верить критикам и сразу паниковать, что у вас что-то не работает: спокойно проанализируйте ситуацию, пообщайтесь с командой, снимите показатели, сделайте расчеты и исходя из этого, решите, где тут правда, а где нет, и что надо делать дальше.
· Не надо давать оптимистичных прогнозов — лучше дать пессимистичный, а потом показать, что он не сбылся, чем дать оптимистичный и показать, что не сбылся он.
· Не надо бежать и устранять все подряд замечания: проанализируйте эффект от его устранения, подумайте, будет ли это оптимальной загрузкой ресурсов, если их направить на устранение замечания и т. д.
8. Не терять заказчика в ходе проекта
Частая ошибка: в начале проекта обо всем договорились с заказчиком, обсудили устав проекта, зафиксировали цель, ожидаемые результаты, показатели, критерии успешности. На этом руководитель проекта успокоился и ушел его выполнять. К концу проекта руководитель возвращается к заказчику, а там… либо другой человек, либо этой должности уже нет и вообще непонятно, кто теперь заказчик, либо заказчик тот же, но поменялась ситуация, и теперь этот проект ему не нужен, либо заказчик в отпуске и т. д.
Как этого избежать?
· Регулярно поддерживайте контакт с заказчиком, держите его в курсе статуса проекта и убеждайтесь, что цели заказчика не поменялись.
· Если цели поменялись, то вносите изменения в проект.
· Если заказчик собирается в отпуск, то спросите, кто на период отпуска вместо него, (и начинайте заранее погружать замещающего в проект).
· Если заказчик уходит в отпуск и замещающего по проекту не оставляет, то зафиксируйте с заказчиком договоренности на период отпуска.
· Если заказчик ушел в отпуск внезапно, (по крайней мере, внезапно для вас), то максимально перенесите важные активности, требующие участия заказчика, на период, когда он вернется из отпуска.
· Если заказчик увольняется / переходит на другую должность, то начинайте сразу беспокоится о том, кто займет его место и коммуницировать с новым заказчиком.
9. Постоянно извлекать уроки
При руководстве проектом сегодня вы делаете то, что не делали вчера, а завтра будете делать то, что не делаете сегодня. Каждый день — это что-то новое: новые ситуации, новые задачи, новые кейсы, новые проблемы. Да, есть фреймворки и методологии по управлению проектами. Они позволяют избежать основных ошибок в проекте. Но каждый проект уникален.
В управлении проектом очень много неопределенности и вероятностного исхода. И чтобы снизить неопределенность и увеличить вероятность нужного тебе исхода, надо постоянно анализировать свои действия, смотреть на то, к какому результату они приводят, и принимать решения о необходимости корректировки действий. А финальные выводы такого цикла надо фиксировать в реестре извлеченных уроков.
