Эта статья предназначена, в первую очередь, владельцам бизнеса, вырастившим его с нуля и столкнувшимся с замедлением роста. В ней мы рассмотрим препятствующие развитию внутренние риски, с которыми владелец может справиться самостоятельно.
Блок «Продажи»
Кровь бизнеса — это деньги. Поэтому начнем с продаж.
Риск №1. Недостаточное понимание, кто является целевой аудиторией и что ей на самом деле нужно.
Чтобы ваши товары и услуги помогали продавать себя или даже «продавали себя сами», вы должны четко представлять себе личность вашего покупателя. Каковы пол, возраст, интересы, потребности, более и менее важные критерии выбора? Какие возражения от него чаще всего можно услышать при покупке вашего товара или услуги? Только в этом случае станет понятно, как сделать ему такое предложение, от которого он не сможет отказаться. Для этого вы должны описать выгоды, которые он приобретет, получив ваш товар.
Понимая желания целевой аудитории (далее — ЦА), вы сможете привести убедительные подтверждения того, что другие покупатели получили их на самом деле — в виде отзывов, кейсов, в конце концов, фотографий счастливых покупателей или результатов использования вашего товара. И заранее предупредите возражения, которые могут возникнуть у покупателя в процессе принятия решения.
Риск №2. Пренебрежение работой над своей продуктовой линейкой
Да, некрупный бизнес не может формировать потребности своей ЦА и, конечно же, не в состоянии повлиять на экономическую ситуацию и изменение законодательства. Но вы просто обязаны отслеживать их влияние на изменение потребностей вашей ЦА! Ваше предложение на рынке должно полностью соответствовать тому, какие виды товаров и услуг и с какими характеристиками ею востребованы. Ваша аудитория должна знать, что вы готовы предлагать то, что ей сейчас нужно. Чтобы о вашей компании не думали «о, это производитель качественной, но дорогостоящей продукции, она нам нравится, но мы сейчас не можем купить». Чтобы о вашей компании знали: вы готовы удовлетворить любой спрос в любом ценовом сегменте.
Также стоит быть готовым сменить свою ЦА, если это обойдется дешевле, чем изменить продуктовую линейку.
Риск №3. Бессистемный маркетинг
Соответственно, ваш маркетинг должен, во-первых, быть полностью нацелен на актуальную ЦА, а во-вторых, нести ей правильные сообщения. Для этого как минимум маркетинг должен содержать такие процессы, как:
Постоянная аналитика. Анализ потребностей своей ЦА, контроль за тем, чтобы ее выгоды от приобретения ваших продуктов закрывали потребности, анализ продуктовой линейки конкурентов и каналов их продвижения.
Актуальная отстройка от конкурентов. Информация для вашей ЦА, почему вы лучше закрываете ее потребности в отличие от конкурентов.
Собственно, маркетинг. Обязательное использование информации о потребностях ЦА и вашей отстройке от конкурентов в рекламных сообщениях. Размещение сообщений по каналам с учетом практики конкурентов. Маркетинговое планирование и обязательный мониторинг эффективности рекламы и рекламных каналов.
Риск №4. Отсутствие системы продаж
Это общая болезнь 90% бизнесов, включая компании с миллиардными годовыми оборотами. Причина чаще всего в отсутствии системности в управлении бизнесом, а результатом становится полная зависимость объема продаж от конкретных людей, причем не только от их компетенций, но и от их настроения или карьерных намерений.
Самый простой способ проверки — контроль работы подразделения продаж и его сотрудников только по итоговому объему продаж.
Что делать для снижения этого риска?
- Регламентировать процессы продаж от точки входа клиента в компанию до получения денег и итоговых документов;
- Регламентировать процессы адаптации новых сотрудников отдела продаж (далее — ОП);
- Регламентировать регулярную аттестацию сотрудников ОП на знание регламентов работы;
- Регламентировать процессы управления продажами;
- Выстроить систему отчетности для контроля опережающих показателей воронки продаж;
- Выстроить систему контроля над исполнением отдельных процессов продаж.
Блок «Персонал»
Риск №5. Отсутствие процессов опережающего рекрутинга
В рамках своих проектов по построению отделов продаж я регулярно решаю проблемы отбора новых сотрудников и руководителей ОП. И должен заметить, что в подавляющем большинстве компаний вопрос отбора новых сотрудников решается крайне нерационально. Как правило, поиск нового сотрудника — это вялое размещение вакансий (с совершенно непривлекательной для нормального кандидата информацией!) на нескольких рекрутинговых ресурсах, но почему-то только за бесплатный тариф.
Затем личное собеседование руководителя компании с каждым откликнувшимся кандидатом, растягивающееся на несколько месяцев. И прием на работу в итоге последнего согласившегося, потому что более ранние кандидаты, во-первых, уже забылись, а во-вторых, за это время нашли себе работу в другой компании.
Коллеги, если ваш бизнес может себе позволить отсутствие этого сотрудника столько времени — он вам вообще не нужен. А если вы без него теряете деньги, то надо бы действовать более быстрым способом — проведением конкурсного отбора.
Составляющие конкурсного отбора:
- Анализ предложений рынка труда по аналогичным вакансиям;
- Формирование «вкусного», или «продающего» описания вакансии, соответствующего рынку;
- Размещение платных вакансий на самых лучших ресурсах и на топовых позициях;
- Сбор откликов;
- Предварительный анализ резюме и выбор кандидатов (для закрытия 1-2 позиций необходимо отобрать как минимум 50-70 кандидатов);
- Общий сбор кандидатов в одно время и в одном месте и проведение 3-х этапов конкурса: предварительного собеседования, анкетирования и тестирования, окончательного собеседования;
- Предложение работы оставшимся победителям конкурса.
В итоге за 3 недели отбирается нужное количество сотрудников. И самое главное: эта технология должна применяться регулярно, по каждой значимой позиции. Более того, именно для отдела продаж отбор стажеров должен проводиться раньше, чем возникнет вакансия в отделе!
Блок «Финансы»
Риск №6. Практика «посмертного» бухгалтерского учета вместо перспективного управления финансами компании
Напомню, какие проблемы приносит отсутствие перспективного управления финансами:
- Отсутствие возможности изменить полученные финансовые результаты;
- Невозможность смоделировать результаты решений и выбрать оптимальное: приходится рисковать на бизнесе «вживую» и принимать риски;
- Постоянное управление в антикризисном режиме;
- Регулярные кассовые разрывы, возникающие непредсказуемо и всегда в самый неподходящий момент;
- Постоянные перерасходы и нехватка оборотных средств, вследствие чего приходится пополнять их на маловыгодных условиях;
- Позднее получение отчетов, невозможность своевременного принятия финансовых решений. При этом эти отчеты чрезмерно запутаны, а нужной информации в них нет.
Если вам это надоело, то делаем две вещи. Перестаем надеяться на бухучет как инструмент управления финансами. Его назначение — фискальный отчет государству о деятельности вашей компании. Максимум, что можно «выжать» полезного из хорошего бухгалтера — оптимизацию налогообложения.
Далее выстраиваем перспективное финансовое управление. Либо своими силами (потому что, в отличие от бухучета, это гораздо проще и понятнее), либо силами финансового менеджера, но обязательно с применением качественных инструментов.
Блок «Управление»
Риск №7. Превращение бизнесмена в заложника «ключевых людей» вместо организатора процессного управления
А это — вообще ключевая проблема и основная причина прекращения роста бизнеса, его увода или развала. Причина ее возникновения очевидна: пока бизнес мал и является, скорее, формой самозанятости, владелец довольно легко (правда, ценой 16-18 часового рабочего дня) успевает принять все решения и реализовать процессы, в которые он себя включил.
Если бизнес пошел в рост, нанимаются помощники, по сути, эффекторы владельца, которые просто выполняют его распоряжения. Проблемы же начинаются, когда общее число действий, совершаемых помощниками, начинает превышать способность владельца отдавать распоряжения и контролировать отчеты об их выполнении. Дальнейшее развитие возможно, только если выделить в бизнес-процессах несколько зон ответственности и делегировать кому-то из сотрудников право принимать в них решения.
Но вот сделать это можно только двумя способами: либо отдать управление процессами внутри зоны ответственности полностью на откуп «ключевому человеку» и спрашивать с него окончательный результат, либо прописать процессы внутри зоны самостоятельно и встроить в них механизмы контроля промежуточных результатов и качества выполнения самих процессов. Первый способ создает риск превращения владельца в заложника «ключевых людей» и неизбежной потери контроля над бизнесом, а второй — исключает этот риск полностью. Выбор за вами.
Таковы основные риски на пути дальнейшего развития вашего бизнеса, исключить которые полностью в ваших силах.
http://hyperprofit.ru Тел. +79093889900 Желаю успеха!
Текст: Виктор Анисимов, эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса, старший управляющий партнер Агентства «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»
